«Впереди перемен» читать онлайн книгу автора Джона П Коттера на MyBook.ru
C
Поэтому я спросил, нельзя ли прислать к нему оператора с видеокамерой, чтобы записать все претензии и замечания. Наверняка он был удивлен такой просьбой, но я поспешил заверить, что говорю серьезно и думаю, что это поможет нам обоим. Мы поговорили еще, и после недолгих уговоров мой гость согласился.
Это лишь некоторые вопросы, обсуждаемые в книге. “Впереди перемен” должна стать настольной книгой каждого делового человека, не замыкающегося на задачах сегодняшнего дня, а развивающего навык стратегического мышления. Книгу с интересом прочтут опытные предприниматели, преподаватели вузов, профессиональные менеджеры и студенты. Книга профессора Гарвардской школы бизнеса Джона П. Книга профессора Гарвардской школы бизнеса Джона П.Коттера написана в основном для высшего руководства компаний.
Последний тип поведения несет в себе весьма пессимистический настрой, который ведет к постоянной нерешительности. Люди не хотят замечать очевидное и не спешат стремглав приниматься за работу. Вместо этого они затаивают недовольство или начинают жаловаться, когда кто-то задумывает реформы. В результате преобразования начинаются вяло или не начинаются вообще. В шестой главе (скорые победы) weltrade отзывы руководитель не игнорирует противодействия влиятельного сенатора, но и не бросается убеждать его в эффективности реформаторской деятельности при помощи графиков и диаграмм. Вместо этого он выясняет, что же больше всего беспокоит данного государственного деятеля и затем кардинально уменьшает количество нелепых бюрократических форм, которые нужно заполнять в этой сфере деятельности.
Несмотря на то, что растущая скорость изменений привела к последствиям, о которых здесь не говорится, идеи, которыми наполнена книга, и сегодня можно применить где угодно и добиться гораздо больших успехов. В четвертой главе (пропаганда нового видения будущего) излагаются логические объяснения того, почему в эпоху всеобщей экономии окупается содержание пышных управленческих помещений. Суть этих рассуждений состоит в том, что гораздо больших затрат потребовало бы изменение их архитектуры и внешнего декора, чтобы придать им более скромный вид. Но это сообщение убеждает немногих, а у остальных вызывает скептицизм.
Коттер Дж П. Джон П.Коттер.Впереди перемен
Однако когда он приезжал через несколько недель, проблема оставалась нерешенной. «Мы снова и снова просили внести изменения, но наш собеседник хоть и кивал головой, кажется, совсем не слушал нас». Как-то вечером я пригласил на обед одного из наших самых крупных заказчиков, чтобы поблагодарить его за длительное сотрудничество. Мы обсуждали один из самых ходовых продуктов, и он объявил, что вынужден внести изменения в его спецификацию после получения последней партии. Это прозвучало довольно странно, так как данный товар производили на заказ. На изменения ему бы пришлось потратить много денег и времени.
Книга открывала людям путь к успешным переменам и описывала восьмиэтапный процесс, который прошли успешные предприятия. На мой взгляд выбор метода зависит от ряда факторов и один из самых важных из них организационная культура и привычные для компании способы управления. По моим наблюдениям в российском бизнесе при управлении изменениями сверху-вниз чаще первичным выступает создание условий. Поэтому, проанализировав опыт подобных преобразований, я предложил метод альтернативных восьми шагов. При обработке персональных данных Клиента Продавец руководствуется Федеральным законом “О персональных данных”, Федеральным законом “О рекламе” и локальными нормативными документами. Если чувство срочности велико и собрана грамотная команда, то в определенном смысле первым этапом процесса станет создание видения.
Ежемесячный платеж является приблизительным или рассчитан автоматически на основе предоставленной продавцом информации. Подробные условия покупки товаров в кредит, полную стоимость кредита и другие условия кредитования уточняйте на сайте продавца. Грамотное руководство изменениями — единственный достойный ответ.
Сейчас я работаю над пятой, которая совершает очередной скачок в вопросе о том, что требуется для успеха в XXI веке. Но, когда меня спрашивают, с чего начать изучение лидерства в меняющемся мире, я всегда предлагаю прочитать «Впереди перемен». Теперь я уверен в том, что вам не стоит волноваться о миссии и долгосрочных преобразованиях в момент, когда все вокруг рушится.
Лидеры перемен находят способы уговорить подчиненных, коллег или боссов посетить более удачливые фирмы, потому что заметные практические достижения привлекают внимание. Реформаторы устраивают годовые собрания менеджеров самыми нетрадиционными способами. Обращает на себя внимание то, что руководители на этих заседаниях действуют (а не просто говорят) в духе необходимости незамедлительных действий. Лидеры приглашают на собрания самых ценных корпоративных клиентов, которые приносят неожиданные идеи. Если все выполняется правильно, то ощущение срочности проведения преобразований растет и реформы успешно стартуют. «Впереди перемен» описывает восемь этапов, которые реформаторы должны последовательно пройти, чтобы открыть новые способы производства.
Как правило, это книга, сразу ставшая классикой, которую должен прочитать каждый. Выжить во времена больших перемен поможет комбинированная система управления, объединившая в себе черты иерархии и стартапа. GetAbstract предлагает бесплатную ознакомительную подписку всем организациям, удовлетворяющим ряду условий, которые хотят предоставить своим сотрудникам доступ к комплексу экспертных знаний.
Я был убежден, что огромные суммы денег тратились не по назначению и еще столько же будет израсходовано в будущем и что мы даже не могли точно сказать, сколько именно уже выброшено на ветер. Я подумал, что у нас есть возможность снизить закупочные цены не на 2%, а гораздо больше, что сэкономило бы нам миллиард долларов в течение ближайших пяти лет. Такое серьезное преобразование означало бы существенный сдвиг в производственном процессе.
Как пользоваться книгой
Люди делают это все время — и на третьем этапе, при создании видения, и когда происходят краткосрочные кризисы, как в истории про «аллигаторов», и когда кризисов нет в помине. Переход к видению или, чаще всего, к стратегии заманчив, потому что он кажется вполне логичным. Однако вы не сможете добиться ощутимых перемен без разумно сформулированного направления развития организации. Так что его выбор должен осуществляться в первую очередь. Затем вы следуете этому направлению, используя некий «менеджмент перемен».
А вот пример абсолютно иного подхода, основанного на совсем других предположениях. Основная идея — не особенно уникальная — заключалась в том, чтобы работать согласованно во всех наших подразделениях. Так же мы подходили и к организации любого вида деятельности, невзирая на то, где работает менеджер — в Бирмингеме или Буффало. Мы предпринимали одни и те же шаги при покупке ручки, генератора или молотка.
Следуйте за эмоциями, подкрепленными конкретными, практически осязаемыми доказательствами, а не за абстрактными идеями, так почитаемыми сторонниками холодной логики. Используйте все доводы, которые видите, а не просто слова и цифры. Организуйте эффектную, запоминающуюся презентацию, правда, обязательно основанную на реальных, относящихся к делу фактах. В результате — а это самое важное — вы затронете и измените чувства, не вселяя паники типа «Я умру! Вместо этого растет чувство необходимости проведения незамедлительных действий, и вот начало переменам положено.
Однако бесполезной растраты сил и душевных мук (каких было немало за последнее десятилетие) можно было избежать. Компании совершили массу ошибок, и я расскажу теперь о наиболее распространенных. Основные ошибки, которые совершают умные люди, когда пытаются внедрить изменения, в особенности если речь идет о важнейших стратегиях и инициативах, в большинстве своем и сегодня остаются теми же (глава 1). Это не значит, что управляющие так ничему и не научились за прошедшие несколько десятилетий. Но проблемы росли так же быстро (или даже быстрее) чем их навыки. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях.
Всемирно признанный авторитет в области лидерства и внедрения изменений. Почетный профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса, выпускник Массачусетского технологического golden week университета и Гарварда. Любая организационная перестройка имеет свою оборотную сторону. Повсюду, где группы людей вынуждены приспосабливаться к внешним изменениям, болезненные явления неизбежны.
Е рамки изложенного материала, чтобы показать цепь событий, протянувшихся от XIX столетия в XX век, и дать возможность строить прогнозы. Материалы книги связаны с фактором, определяющим и направляющим изменения, — лидерством — и я подчеркиваю бесперспективность исключительно менеджерского подхода к делу, независимо от способностей сотрудников. Наконец, в книге я расширил временны́е рамки изложенного материала, чтобы показать цепь событий, протянувшихся от XIX столетия в XX век, и дать возможность строить прогнозы. Внесет ее в список двадцати пяти самых влиятельных книг о вопросах бизнеса/менеджмента за всю историю, я, безусловно, не поверил бы вам.
Команда проекта:
Лидеры бегом поднимаются по карьерной лестнице. Новые чувства меняют старый или укрепляют новый стиль поведения, иногда кардинально отличающийся от прежнего. Люди действуют с гораздо меньшим самодовольством.
Все внимание и время я уделял лавине звонков, разъяснениям, ответам на вопросы. Истории, рассказанные в этой книге, очень важны, поскольку показывают вам реальность. Читатель, который посмотрит иллюстрации, прочтет пару строк и пойдет дальше, мало что найдет для себя в этой книге. Если вы торопитесь и хотите побыстрее понять суть, прочтите три-четыре истории и посмотрите выводы в конце главы. Вы можете решить сами, истории какой главы наиболее поучительны для вас.
Но она неспособна выявлять угрозы или открывающиеся перед компанией возможности и проводить необходимые изменения. Иерархические структуры прекрасно подходят для выполнения долгосрочных стратегий, но они не способны разрабатывать – и воплощать – инновационные стратегии перемен. В ближайшие десятилетия давление внешних обстоятельств, вынуждающее стратегия оракул форекс организации к реформам, только возрастет. Тем не менее менеджеры используют методы, которые, как правило, не оправдывают ожиданий. По мнению Коттера, эти методы бессильны изменить поведение сотрудников компаний. Если Клиент желает удалить свою учетную запись на Сайте, Клиент обращается к нам по адресу с соответствующей просьбой.
В «Сути перемен» мы детально рассматриваем глубинные проблемы, с которыми люди сталкиваются на всех стадиях реформ, и советуем, как успешно решать их. Если говорить проще, наше главное открытие состоит в том, что узловой вопрос заключается отнюдь не в стратегии, структуре, культуре или системах. Все они, как и многие другие составляющие, несомненно, важны. Но суть дела всегда кроется в изменении поведения людей, и в самых удачных ситуациях такое изменение происходит в основном благодаря тому, что удается затронуть их чувства.
Вам не нужны горы финансовых сводок, доказывающих, что нельзя больше держаться в стороне от интернет-бизнеса и нужно просто решиться сделать первый шаг. Не стоит целой группе психологов изучать Фреда и его команду, чтобы убедиться в том, что они не справляются и их надо заменить. Да, тут могут быть исключения — например, какую модификацию информационной системы купить, если все они стоят 100 миллионов долларов, — но основная идея верна. Успешная тактика «увидеть—прочувствовать—изменить» должна быть тонкой, не грубой и не цинично манипулятивной.
В лучшем случае лидерская группа создает реальное, ясное, простое и воодушевляющее видение и разрабатывает правильные стратегии. Чаще всего изменения проваливаются, когда стратегии оказываются слишком медленными и осторожными для современного ускоряющегося мира. Чтобы понять, почему одни организации шагают в будущее стремительнее, чем другие, вы должны сначала разобраться в последовательности действий при осуществлении крупномасштабных перемен. Практически во всех случаях существует последовательность из восьми стадий, с которыми некоторые очень хорошо справляются. Джон Коттер – заслуженный профессор лидерства Гарвардской школы бизнеса, автор книг “Впереди перемен”, “Суть перемен”, “Наш айсберг тает”, “Движущая сила перемен” и других.
Наши книги
Многие интересные вопросы остались без ответа, особенно детали того, как именно люди достигали успехов, описанных в книге. Я обдумывал эти вопросы, когда получил от фирмы Deloitte Consulting приглашение принять участие в продолжающемся проекте. Меня попросили провести обширный опрос, чтобы осветить целый ряд ключевых проблем и собрать истории, которые могли бы помочь людям глубже понять восьмиэтапную формулу преобразований. Я принял предложение, и продуктом совместной работы стала данная книга. Если бы, когда я писал эту книгу, вы сказали мне, что журнал Time внесет ее в список двадцати пяти самых влиятельных книг о вопросах бизнеса/менеджмента за всю историю, я, безусловно, не поверил бы вам. Я воспринимал ее всего лишь как очередную часть в череде исследовательских проектов, которыми я занимался в Гарварде.
Другие книги переводчика
Большое значение Коттер придает получению скорых результатов, закреплению успехов для углубления процесса перемен и укоренению изменений в корпоративной культуре. Как они будут развивать свою корпоративную культуру? “Впереди перемен” может стать настольной книгой каждого делового человека, не замыкающегося на задачах сегодняшнего дня, а устремленного в будущее. Компании, которым не удалось адаптироваться, ждет крах. Но, к сожалению, мало у кого из руководителей получается проводить преобразования в компании. “Впереди перемен” — одна из самых влиятельных книг о менеджменте по версии журнала Time.
Основная трудность всех восьми этапов — изменить поведение людей. Стратегия, системы и организационная культура не представляют собой главную проблему реформ. Все они, как и многие другие компоненты, могут быть очень важны, но, вне всякого сомнения, ключевым вопросом является поведение, то есть как поступают люди и что конкретно нужно изменить.
Если вы сомневаетесь в этом, посмотрите на размер минутного видеофайла на вашем компьютере и сравните с текстовым файлом, который вы можете прочесть за минуту. И зрительная информация не застревает в каком-нибудь «процессоре» коры головного мозга. При анализе самых удачных ситуаций вы обнаружите, что сотрудникам были переданы изрядные дополнительные полномочия. Главные препятствия, которые мешали людям идти к цели, устранены.
